Viajar de avião com a Azul Linhas Aéreas Brasileiras está mais barato que andar de ônibus. A nova empresa acaba de colocar à venda 10 mil bilhetes com preços até 36% mais baixos do que os valores cobrados pelas empresas de ônibus. Quer mais? As passagens podem ser pagas em até seis vezes sem juros.
Assim, é possível ir de Curitiba para Campinas por apenas R$ 51. A passagem de ônibus custa R$ 55. No trecho entre Curitiba e Salvador. a passagem custa R$ 239, contra os R$ 262,53 cobrados pelas empresas de ônibus. Entre Curitiba e Vitória, o vôo sai por R$ 129, contra R$ 204 da tarifa de ônibus. Já nas viagens entre Curitiba e Porto Alegre. a passagem sai por R$ 79, com a Azul, e R$ 92,50, usando o transporte rodoviário. Em todos os casos, a tarifa da Azul é por trecho, para viagens de ida e volta.
Tempo é dinheiro - A promoção destaca também a rapidez do transporte aéreo. Uma viagem de avião entre Curitiba e Campinas leva uma hora, enquanto de ônibus são necessárias nove horas. São necessárias 37 horas e meia para ir de Curitiba a Salvador de ônibus, enquanto o trecho nas aeronaves da Azul pode ser feito em três horas e 25 minutos. De Curitiba a Porto Alegre, o transporte de ônibus consome doze horas, contra três horas de avião.
Para Vitória. as ofertas são igualmente irresistíveis. No vôo direto de Vitória para Campinas, as passagens da Azul estão com preços idênticos ao cobrado pelas empresas de ônibus, R$ 119, com a vantagem de oferecer a viagem em apenas uma hora e vinte e cinco minutos contra as 16 horas e 30 minutos consumidas pelo ônibus.
Para os demais destinos a partir de Vitória, o valor cobrado pela Azul é menor que o praticado pelo transporte rodoviário. De Vitória para Salvador, por exemplo, o bilhete custa R$ 159, enquanto as empresas de ônibus cobram R$ 207. De Vitória para Porto Alegre são R$ 209 na Azul, contra R$ 241,91 no transporte de ônibus.
A partir de Vitória a economia de tempo é igualmente significativa: de Vitória a Porto Alegre são necessárias 33 horas de ônibus, enquanto de avião são apenas 3 horas e 25 minutos a bordo das aeronaves da Azul. A promoção é válida para embarque até 27 de fevereiro. mas as compras precisam ser efetuadas até 31 de janeiro.
Fotos: Divulgação
Enviado por: Administrador
Data de publicaзгo: 07/01/2009 - 00:00
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Empresa de avião azul
São Paulo - Os funcionários da companhia aérea Azul gostam de contar uma história para resumir o estilo turrão do fundador da empresa, David Neeleman. Quando a empresa foi criada, em 2008, organizou-se uma votação pela internet para decidir qual seria seu nome.
Dois foram escolhidos pelo povão — Samba e Azul. O primeiro, no entanto, havia sido mais popular que o segundo. Neeleman reuniu-se com os executivos e disse que decidiria no cara ou coroa. Na primeira vez, deu Samba. Na segunda, também. Antes de arriscar a terceira, ele anunciou a todos que o nome escolhido era Azul e ponto-final.
Esse estilo se refletiu na trajetória da empresa. A Azul nasceu para operar num nicho que tinha fama de ralo de dinheiro no Brasil, a aviação regional.
A concorrência torceu o nariz (também torceu contra) e espalhou que Neeleman estava doido por imaginar que poderia crescer ligando as capitais a cidades de médio porte. Passados quatro anos, porém, está ficando claro que o teimoso David Neeleman estava mais para certo do que para errado.
No fim de maio, Neeleman deu sua maior demonstração de ousadia desde a fundação da Azul — e redobrou a aposta na aviação regional. Ele orquestrou uma fusão com a Trip, dando aos controladores da rival uma participação de 33% no capital da Azul. Se a empresa de Neeleman é regional, a Trip é uma companhia dos rincões.
Entre seus destinos estão cidades como Porto Trombetas, no interior do Pará, e Rio Verde, em Goiânia. Mais uma vez, analistas e executivos do setor olham os movimentos de Neeleman e se perguntam: o que ele viu numa empresa que, após meses de negociações com a TAM, foi deixada no altar pela pretendente? A compra vai ajudar ou atrapalhar?
A julgar pelo que a Azul conseguiu até agora, há muito a perder. Números obtidos por EXAME mostram que a Azul — em sua fase pré-Trip — era a empresa mais eficiente do setor aéreo brasileiro (como tem capital fechado, a companhia não é obrigada a divulgar seus balanços).
O indicador mais usado para medir a eficiência de uma companhia aérea é a receita gerada por passageiro por quilômetro voado (o yield, no jargão do setor). Na Azul, está em 22 centavos. Nas líderes Gol e TAM, que têm, juntas, 80% do mercado, o índice fica abaixo de 20 centavos.
Em 2011, a Azul teve lucro operacional de 27 milhões de reais. Ainda assim, deu prejuízo líquido, de 102 milhões de reais — explicado pelo aumento dos custos dos combustíveis em razão da alta do preço do petróleo e da desvalorização do real. Gol e TAM também perderam dinheiro — aliás, muito mais dinheiro. A Gol teve prejuízo de 710 milhões, e a TAM, de 262 milhões.
O que torna a Azul mais eficiente? O principal motivo é que seus aviões são mais cheios. A taxa de ocupação das aeronaves beirou os 80% de janeiro a abril de 2012, enquanto as de Gol e TAM ficaram abaixo de 70%. A chave para a eficiência é o fato de a Azul ter fugido do embate direto com as duas maiores empresas do setor.
Enquanto Gol e TAM se matam numa guerra de preços, a Azul só compete com as empresas de ônibus em 59% de suas rotas. Quem quer ir de Campinas para Ribeirão Preto só pode ir de Azul, ônibus ou carro. “Estamos em mercados que não são maduros”, diz ele.
“Isso cria passageiros de avião onde havia usuários de ônibus.” Isso significa que a Azul não precisa fazer promoções tão agressivas quanto as grandes para garantir uma ocupação mínima. Na Gol e na TAM, os preços das passagens chegam a ser 70% menores para quem compra com três meses de antecedência. Na Azul, o desconto médio é de 10%.
Segundo executivos ouvidos por EXAME, a fusão com a Trip interrompeu uma trajetória que tinha como destino a abertura de capital da empresa em 2012. De acordo com documentos internos obtidos com exclusividade, o empresário venderia aos investidores uma história de crescimento com rentabilidade.
Os custos operacionais da Azul são menores que os das rivais. Seus aviões voam, em média, 14 horas por dia, 1 hora a mais que os de Gol e TAM. Além disso, as aeronaves têm cerca de três anos e meio de uso, metade do tempo de operação dessas concorrentes (na Webjet, comprada em 2011 pela Gol, a frota tem 18 anos de idade).
Isso se deve à decisão de comprar aviões novos para começar a operar, que geram menos despesas de manutenção e consomem menos combustível. Em 2011, a Azul teve faturamento de 1,7 bilhão de reais.
Segundo as projeções da cúpula da empresa, esse valor dobraria até 2013 — sendo que o lucro operacional cresceria, sempre no terreno dos planos, dez vezes. Ainda de acordo com as projeções, o yield da companhia subiria dos atuais 22 centavos para 27 em 2013.
Fusões e aquisições são uma forma de antecipar um crescimento que seria difícil de obter aos poucos. São, também, um perigo. A história está repleta de negócios que não trouxeram o retorno esperado. No caso do setor aéreo brasileiro, a compra da Varig pela Gol é emblemática.
Antes da Varig, a companhia da família Constantino nunca havia tido um prejuízo anual — de lá para cá, houve perdas em 2008 e 2011, que somaram quase 2 bilhões de reais. A mistura de dois modelos de negócios diferentes é apontada como a culpada por diminuir a eficiência da Gol, e seus resultados nunca voltaram a ser o que eram.
Subordinados de Neeleman dizem que nem ele sabe direito como unir o modelo da Azul ao da Trip. Nascida há quase 15 anos de uma empresa de ônibus de Campinas, a Trip virou um problema. Suas receitas quase triplicaram entre 2009 e 2011, mas a empresa não tinha estrutura para apoiar esse crescimento.
Seus sistemas de reserva entraram em pane: voos não apareciam nos computadores e algumas agências de turismo ficaram sem acesso às passagens. A empresa fechou 2011 com prejuízo operacional de 52 milhões de reais. O que faz com que atraia compradores é o fato de voar para cidades em que nenhuma empresa opera.
Ao todo, são 84 destinos, quase o dobro da Azul. Como a fusão foi fechada às pressas, para evitar que a transação estivesse sujeita às novas regras dos órgãos de defesa da concorrência, a Azul nem sequer fez o processo de due dilligence, em que advogados e contadores vasculham os números da empresa comprada em busca de problemas.
Mas a Azul se protegeu de eventuais esqueletos guardados no armário da Trip, dizem profissionais que acompanharam as negociações. O contrato prevê que, caso surjam prejuízos inesperados, a participação dos sócios da Trip (as famílias Caprioli e Chieppe) na Azul cairá.
Embora a integração com uma empresa que dá prejuízo tenha um enorme potencial para complicar a vida da Azul, executivos da empresa afirmam que os prós superaram os contras. A compra da Trip foi uma maneira de eliminar um concorrente que incomodaria mais à medida que a companhia de Neeleman fosse crescendo.
Desde 2010, a Azul começou a disputar com a Trip em rotas como Campinas-Marília e Campinas-Araçatuba. Hoje, a competição se restringe a 15% dos destinos. Mas as duas bateriam de frente cedo ou tarde.
A absorção da Trip ocorre num momento delicado para a Azul. No fim de 2011, Pedro Janot, presidente da empresa, sofreu um acidente de cavalo que lhe deixou sequelas — ele voltou a trabalhar, mas não está mais participando de todas as decisões do dia a dia. Dois executivos-chave saíram nos últimos dois meses: Miguel Dau, diretor de operações, e Gerald Lee, diretor de novos negócios.
Lee foi um dos quatro executivos americanos trazidos por Neeleman para montar a Azul — todos vindos da JetBlue, outra companhia aérea criada pelo empresário, nos Estados Unidos.
Pessoas próximas dizem que o plano dos americanos era ficar até preparar a companhia para a abertura de capital, mas, como a operação está demorando mais que o planejado, Lee teria decidido sair. O medo é que os colegas façam o mesmo.
Fiel a seu estilo, o empresário ignora os riscos que a integração com a Trip pode trazer. E diz que é improvável, mas não impossível, fazer a oferta de ações no segundo semestre, mesmo em meio à absorção da concorrente.
Além de prover recursos para a empresa, a oferta de ações é uma forma de remunerar o investimento feito por dois fundos nacionais e quatro estrangeiros — entre eles o Gávea, fundado pelo ex-presidente do Banco Central Armínio Fraga. Ainda segundo esses executivos, a ideia é vender aos investidores um plano ainda mais ousado de crescimento — que prevê, por exemplo, chegar ao fim deste ano com 20% de participação de mercado, o dobro do tamanho da Azul pré-Trip.
“Ele quer ser maior que a TAM em cinco anos”, diz o executivo de um dos fundos que investiram na Azul. Parece, de novo, uma ideia um tanto amalucada, e pode até ser. Mas pelo menos ele começa essa nova fase com o benefício da dúvida.
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